這些“小公司”“慢公司”，甚至是“笨公司”，默默地堅守自己的目標，專注在某個領域發展，獲得穩定的業績和成長，進而成就了德國經濟的輝煌。

　　去德國出差旅游的朋友們往往能收到這樣的代購清單：雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的凈水器等。在價格上，雖然這些德國產品是中國同類產品的好多倍，但“德國制造”的高質量保障仍令中國人渴望擁有。德國企業往往偏安一隅，像是個穩重又充滿活力的中年人，默默地堅持著自己的目標，專注而持久地在一個領域發展，但穩定的業績和成長表明了他們總有過人之處。

　　究竟是什么使德國企業能在全球經濟危機中脫穎而出，中國企業又能從德國企業的經驗中學習些什么呢?

　　慢公司的附加值

　　德國產品有其信得過的質量保證，也許這就是德國企業成功的重要原因，德國人根深蒂固的實業觀念造就了德國企業超強的制造能力。德國制造與中國制造的區別在于：中國制造依靠的是低勞力成本，德國制造依靠的是創造具有高附加值的產品。

　　無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5-10倍。在英戈爾施塔特城以北的奧迪工廠，有一條綿延一千米的生產線，每周6天、每天生產2500輛車;在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產商碧然德出產的一個小小的凈水濾芯就要近百元人民幣;在西北部小鎮固特斯洛，美諾出品的洗衣機，一臺售價接近萬元，是普通洗衣機的3倍甚至更多。

　　也許很少有人知道，“德國制造”曾經就像今天的“中國制造”，是廉價、低質的代名詞。為了與德國商品做出區別，英國還特地要求德國產品在出口時打上“德國制造”的標簽。但如今的“德國制造”已成為高品質的代名詞。

　　強勢的貨幣政策是德國企業創造高附加值產品的一個重要原因，但德國企業對于產品的精益求精也源于一種獨特的商業文化，它代表了一種努力創造持久永恒產品的手工業文化。德國企業之所以成功，在于他們致力于創造長期的產品差別，專注于創新，而非資本市場。

　　以客戶為中心

　　誠然，德國人守舊是出了名的。在企業管理上，德國人也一直堅守著“雙委員會制度”的老規矩。德國的企業法規定，公司董事會下必須設有執行委員會和監事委員會兩個系統。德國人更認同彼得·德魯克的說法，“好的管理者首先問自己，這對公司有什么好處，而不是這對我有什么好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’。”權威并非德國企業領導者的榮耀，引領團隊協作才值得驕傲。

　　十幾年前，德國國內曾對德國特有的“雙委員會制度”有過激烈爭論，很多人都認為相較于美國單一的企業制度，這種制度在處理問題上反應較慢，內耗較大。但很多企業家卻很慶幸德國人“因循守舊”地保留了它，他們認為監事會起到的作用不可忽視。雖然，有時候它的存在會使管理層反應速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認識到要執行的政策是否真正與公司長遠利益相一致。

　　在漢堡市區的西部坐落著奧托集團總部，這家德國著名家族企業是世界郵購業泰斗，其在全世界20個國家擁有123個企業，年營業額超114億歐元。有人曾問其創始人奧托先生：“你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢?”奧托回答：“我不愿意我的員工為利潤打工。”這句話的內涵非常深刻，他是希望員工能為消費者帶來更大的利益。因為這個公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長久。

　　以客戶為中心，也是德國企業成功的原因之一。德國企業管理學者赫爾曼·西蒙認為，以客戶為中心比以競爭為中心更重要。與客戶之間保持常年的合作關系是德國企業的長處，這甚至比強大的技術競爭力更有價值。

　　位于魯爾區哈根小鎮的卡爾倍可，是一家有177年歷史的潤滑油制造企業。在競爭激烈的行業內，卡爾倍可一直保持著每年15%-20%的穩定增長。公司CEO漢斯·奧托·弗朗茲認為，在成熟的潤滑油領域，各家產品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在于服務。弗朗茲說，“在德國，很多員工在一家企業工作一干就是一輩子。卡爾倍可的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多。”每隔三年，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯誼、交流。

　　在德國，像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業并不是少數。這令很多德國人對德國經濟的未來充滿信心，很多德國企業家認為，德國人不僅有很強的制造能力，還有能力把制造和服務結合起來尋求新的解決方案。許多專家所期望的建立在網絡之上的虛擬型知識社會并沒有實現，高價值的服務只存在于工業中心，而非世界的任何一個角落。工業與服務之間的重疊在不斷增長，德國企業在未來會有更大的發展空間。

　　向德國學什么?

　　在過去的幾十年里，德國企業的經驗很少被提及。一是因為美國幾乎主宰了企業管理方面的研究和規則制定;另一個重要的原因，在于德國企業故事大都平淡，沒有驚心動魄的大起大落。德國企業就像是個穩重又充滿活力的中年人，有長遠目標、專業技能、精益求精的做事方式以及謙卑的態度。

　　在不同歷史階段、不同環境下，要照搬某國經驗很難。我們不敢說，中國直接引進“學徒制”就能解決專業技能人員缺乏問題;或者直接復制雙委員會管理系統，就能讓中國企業少走彎路。

　　德國企業之所以成功有它的歷史和環境原因，而這些經驗在中國稍有變形可能就不會奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國經驗就不值得借鑒。那么中國企業究竟能向德國學習什么呢?

　　德國企業提供了某些新的關于企業成長，甚至個人發展的價值觀。過去幾十年，中國企業受美國商業文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進入全球企業500強就是偉大。在急功近利的社會大環境下，人人都想一夜暴富，希望用短的時間獲得大的利益。

　　然而，回頭看看很多成功的德國企業，它們不像中國人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財富，也不像微軟、GE那樣富可敵國。它們往往偏安一隅，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。從“小公司”、“慢公司”，甚至是“笨公司”，穩扎穩打地走出德國，走向世界。